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Voici les différentes formations pour les gestionnaires
des ventes que le Groupe Lavigne a développées
au fil des ans pour sa clientèle, toutes nos
formations sont sur mesure et développées
pour répondre aux enjeux spécifiques de
votre entreprise.
Leadership
vente
Formation permettant de prendre conscience que plusieurs
types de techniques de leadership sont nécessaires
pour exercer et être un leader fort aux ventes.
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| • |
Prendre
conscience de son style de leadership |
| • |
Développer
son leadership en intégrant de nouvelles
façons de faire |
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Gestionnaires aux ventes.
Vice-présidents des ventes.
Directeurs des ventes.
Chefs aux ventes.
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| • |
Notions
fondamentales. |
| • |
Types
de leadership : |
| - |
Visionnaire; |
| - |
Coach; |
| - |
Rassembleur; |
| - |
Démocrate; |
| - |
Meneur; |
| - |
Commandant. |
| • |
Habiletés. |
| • |
Leadership
en action. |
| • |
Exercice
: Connaître votre style de leadership. |
| • |
Exercice
sur les situations correspondant à
chaque style de leadership. |
| • |
Exercice
d’intégration et jeu de rôle
pour pratiquer les concepts vus. |
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1
journée
Groupe de 8 – 12 participants |
Haut de page
Coaching
Formation dont le but est d’apprendre aux gestionnaires
à coacher dans l’action les habiletés
de leurs ressources aux ventes.
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| • |
Apprendre
à guider, orienter, former et motiver
ses employés. |
| • |
Créer
une relation de partenariat entre le superviseur
et l’employé. |
| • |
Favoriser
la communication interne et l’échange
d’informations. |
| • |
Donner
un bon feed-back dans le but de renforcer
ou de changer certains comportements. |
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Gestionnaires aux ventes
Vice-présidents des ventes
Directeurs des ventes
Chefs aux ventes
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| • |
Niveaux
d’intervention du coach. |
| • |
Avantages
du coaching. |
| • |
Types
de coaché. |
| • |
Facteurs
de motivation. |
| • |
Différence
entre coacher et évaluer. |
| • |
Différence
entre superviser et coacher. |
| • |
Pour
être un bon coach. |
| • |
Processus
de coaching : planifier, préparer,
observer, donner le feed-back, gérer
les résistances et faire le suivi. |
| • |
Caractéristiques
d’un bon coaching. |
| • |
Processus
de feed-back. |
| • |
Questionnement. |
| • |
Sommaire
de coaching. |
| • |
Exercices
d’intégration et jeu de rôle
pour pratiquer les concepts vus. |
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2
journées
Groupe de 8 – 12 participants |
Haut de page
Gérer
une équipe de vente
Formation pour les gestionnaires afin de les
aider à appliquer les bonnes pratiques de gestion
d’une équipe de vente.
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| • |
Améliorer
les compétences de son équipe
de vente. |
| • |
Exprimer
un leadership fort aux ventes. |
| • |
Maximiser
la gestion de la performance. |
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Gestionnaires aux ventes
Directeurs des ventes
Vice-présidents des ventes
Chefs aux ventes
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| • |
Mettre
en place des stratégies : |
| - |
Plan
stratégique aux ventes; |
| - |
Tendances
de l’industrie et veille concurrentielle; |
| - |
Activités
promotionnelles. |
| • |
Développer
les compétences aux ventes : |
| - |
Pratique
de la vente-conseil et d’un service
à la clientèle exemplaire; |
| - |
Négociation
de partenariat profitable; |
| - |
Gestion
efficace des territoires; |
| - |
Exercice
du gestionnaire aux ventes; |
| - |
Capacité
de coaching dans l’action. |
| • |
Assurer
une communication claire : |
| - |
Réunions
internes; |
| - |
Relations
externes; |
| - |
Mobiliser
et motiver. |
| • |
Créer
la performance de son équipe : |
| - |
Fixation
des objectifs et des priorités; |
| - |
Mettre
en place des indicateurs de performance pour
faire le suivi de la performance; |
| - |
Rémunération; |
| - |
Analyse
et prévisions des ventes. |
| • |
Exercices
d’intégration et jeu de rôle
pour pratiquer les concepts vus. |
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|
2
journées
Groupe de 8 – 12 participants |
Haut de page
Animer une réunion de ventes
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| • |
Comprendre et utiliser les techniques d’animation des réunions |
| • |
Comprendre et pratiquer les concepts d’animation des réunions |
| • |
Maîtriser le processus pour assurer une réunion efficace |
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Gestionnaires aux ventes
Directeurs des ventes
Vice-présidents des ventes
Chefs aux ventes
|
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|
| • |
Les règles d’une réunion efficace |
| • |
Comment impliquer les participants |
| • |
Comment gérer les résistances |
| • |
Les différents types de réunion |
| • |
Préparer une réunion |
| • |
Convoquer à une réunion |
| • |
Techniques pour animer, motiver et mobiliser lors d’une réunion |
| • |
Conclure la réunion |
| • |
Suivi à la réunion |
| • |
Exercice : jeu de rôle d’animation d’une réunion |
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1/2
journée
Groupe de 8 – 12 participants |
Haut de page
Gérer la contre-performance individuelle
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|
| • |
Comprendre comment préparer une rencontre individuelle pour adresser les difficultés de performance |
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Gestionnaires aux ventes
Directeurs des ventes
Vice-présidents des ventes
Chefs aux ventes
|
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| • |
Définition d’une rencontre de contre-performance |
| • |
Quoi adresser lors d’une rencontre de contre-performance |
| • |
Processus d’une rencontre |
| • |
Comment obtenir la collaboration |
| • |
Comment obtenir l’engagement de changement de comportement |
| • |
Comment faire un suivi |
| • |
Exercices : jeu de rôle pour simuler une rencontre de contre-performance |
|
|
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1/2
journée
Groupe de 8 – 12 participants |
Haut de page
Motiver et mobiliser à la vente
| |
|
|
| • |
Comprendre les leviers de la motivation |
| • |
Comment mobiliser son équipe à la vente |
| • |
Comment développer des activités qui mobilisent et motivent |
|
|
|
Gestionnaires des ventes
|
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|
| • |
Introduction à la motivation et mobilisation |
| • |
Les facteurs motivants |
| • |
Les facteurs démotivants |
| • |
L’attitude positive |
| • |
Les individus et la motivation |
| • |
Donner du sens au travail |
| • |
Développer des activités motivantes |
| • |
Les communications individuelles et de groupe |
| • |
Exercice : développer son plan de motivation annuel par employé |
|
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|
1
journée
Groupe de 8 – 12 participants |
Haut de page
Focus client
| |
|
|
| Au terme de l’atelier, le participant sera en mesure de |
| • |
Comprendre l’impact du service à la clientèle |
| • |
Comprendre leur rôle dans l’engrenage du service à la clientèle |
| • |
Comprendre les effets du mauvais service à la clientèle |
| • |
Mettre en pratique les fondements du service à la clientèle
|
|
|
|
| • |
Brise glace: identifier la pire expérience de mauvais service à la clientèle. |
| • |
Fondement du service à la clientèle. |
| • |
Établir la séquences des tâches et leur impact sur le service |
| • |
Impact de votre rôle sur le service à la clientèle. |
| • |
L’impact du mauvais service à la clientèle. |
| • |
Quelques statistiques sur le service à la clientèle. |
| • |
Votre engagement envers le service à la clientèle. |
| • |
Exercices concours: trouvez comment bien servir votre client interne ou externe |
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|
1/2
journée |
Haut de page
Diriger avec leadership
| |
|
|
| Au terme de l’atelier, le participant sera en mesure de |
| • |
Motiver et mobiliser son équipe |
| • |
Évaluer des compétences |
| • |
Coacher des compétences |
| • |
Établir une bonne relation |
| • |
Affirmer son leadership |
| • |
Formation: diriger avec leadership
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|
| • |
Gestion de la performance |
| - |
Fixation des objectifs |
| - |
Évaluation de la performance |
| - |
Feed back de performance |
| - |
Pour être un bon coach |
| - |
Caractéristiques d’un bon coaching |
| - |
Processus de feed-back |
| - |
Sommaire de coaching |
| - |
Exercices d’intégration et jeu de rôle pour pratiquer les concepts vus |
| • |
Motivation
Introduction à la motivation et mobilisation |
| - |
Les facteurs motivants |
| - |
Les facteurs démotivants |
| - |
L’attitude positive |
| - |
Les individus et la motivation |
| - |
Développer des activités motivantes |
| - |
Exercice : développer son plan de motivation annuel par employé |
| - |
Notions fondamentales |
| - |
Types de leadership |
| - |
Habiletés |
| - |
Comment exercer son leadership |
| - |
Exercice : Connaître votre style de leadership |
| - |
Exercice d’intégration et jeu de rôle pour pratiquer les concepts vus |
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2
journées
Groupe de 8 à 12 participants |
Haut de page
Motiver par la reconnaissance non monétaire
| |
|
|
| Au terme de la formation, le participant aura compris et sera en mesure de : |
| • |
Comprendre et appliquer les 4 formes de reconnaissance non monétaire |
| • |
Identifier les reconnaissances non monétaires applicables dans votre organisation |
| • |
Développer un plan d’action pour implanter la reconnaissance non monétaire
|
|
|
|
| • |
Introduction |
| • |
Brise glace : partager 3 succès de reconnaissance |
| • |
Pourquoi avons-nous besoin de reconnaissance |
| • |
Quel est l’impact de la reconnaissance |
| • |
Les 4 formes de reconnaissance |
| • |
Fondements de la reconnaissance existentielle |
| - |
Pratiques formelles et informelles de la reconnaissance existentielle |
| - |
Tactiques de la reconnaissance existentielle : (en mettre) |
| • |
Fondements de la reconnaissance de la pratique de travail |
| - |
Les cibles de la reconnaissance de la pratique de travail |
| - |
Les principaux indices de la reconnaissance de la pratique de travail |
| - |
Tactiques de la reconnaissance de la pratique de travail : (en mettre) |
| • |
Fondements de la reconnaissance de l’investissement dans le travail |
| - |
Pratiques qui illustrent la reconnaissance de l’investissement dans le travail |
| - |
Tactiques de la reconnaissance de l’investissement dans le travail : (en mettre) |
| • |
Fondements de la reconnaissance des résultats |
| - |
Expressions formelles et informelles de la reconnaissance des résultats |
| - |
Tactiques de la reconnaissance des résultats : (en mettre) |
| • |
Exercices : Développer son plan d’action pour pratiquer la reconnaissance non monétaire |
| • |
Conclusion et mots de la fin |
|
|
|
1
journée
Groupe de 8 à 12 participants |
Haut de page
Communiquer efficacement
| |
|
|
| Au terme de la formation, le participant aura compris et sera en mesure de : |
| • |
Comprendre et pratiquer les techniques de communication exemplaire |
| • |
Comprendre et ajuster sa communication en fonction des profils de personnalité |
| • |
Comprendre et ajuster sa communication en fonction des situations
|
|
|
|
| • |
Introduction |
| • |
Brise glace : pouvez-vous vous faire comprendre? |
| • |
Règles de la communication |
| • |
Comment démontrer son professionnalisme |
| • |
Comment démontrer de l’assurance |
| • |
Communiquer avec son équipe |
| - |
Individuellement |
| - |
En groupe, en réunion |
| - |
Avec des personnes difficiles |
| - |
Avec les influenceurs |
| - |
Établir sa crédibilité |
| - |
Bâtir une relation de confiance |
| • |
Utiliser les bons mots |
| • |
Formulation à éviter |
| • |
Langage verbal, non verbal et para verbal |
| - |
Gérer les profils de personnalité |
| - |
Comment les reconnaître |
| - |
Comment s’y ajuster |
| - |
Conseils pratiques de communication |
| - |
Comment développer son écoute |
| • |
Exercices d’intégration et jeu de rôle pour pratiquer les concepts vus |
| • |
Conclusion et mots de la fin |
|
|
|
1
journée
Groupe de 8 à 12 participants |
Haut de page
Déléguer efficacement
| |
|
|
| Au terme de la formation, le participant aura compris et sera en mesure de : |
| • |
Pratiquer les fondements de la délégation |
| • |
Utiliser une technique de délégation efficace |
| • |
Faire les suivis et validation pour assurer le succès des projets délégués
|
|
|
|
| • |
Introduction |
| • |
Brise glace : déléguer ce projet de construction! |
| • |
Fondement de la délégation |
| • |
Processus pour déléguer |
| • |
Exercices de communications claire et d’écoute |
1- |
Préparer : |
| - |
Que puis-je déléguer ? |
| - |
Qui est qualifié et de quel support et/ou formation a-t-il besoin ? |
2- |
Choisir le ou les coachés ? |
| - |
En fonction des habiletés personnelles acquises et à développer |
| - |
En fonction des intérêts |
| - |
Déterminer les étapes de contrôle et de feed-back |
| - |
Déterminer en avance les standards de performance |
| - |
Former et coacher l’employé pour assurer le succès |
4- |
Déléguer de façon efficace : |
| - |
Clarifier les raisons du projet et les priorités impliquées |
| - |
Clarifier l'importance du projet |
| - |
Clarifier les résultats attendus |
| - |
Clarifier les niveaux d'autonomie/autorité conférée |
| - |
Clarifier les étapes de validation et les attentes de performance |
| - |
Faire un suivi de la performance en cours de projet |
| - |
Corriger les déviations |
| - |
Faire un compte rendu basé sur les résultats |
| - |
Récompenser la bonne performance |
| - |
Encourager l'indépendance : ne pas reprendre le projet |
| • |
Exercices synthèses pour pratiquer la délégation |
| • |
Conclusion et mots de la fin |
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1
journée
Groupe de 8 à 12 participants |
Haut de page
L’efficacité professionnelle
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|
|
| Au terme de la formation, le participant aura compris et sera en mesure de : |
| • |
Comprendre et utiliser une planification journalière, hebdomadaire, et mensuelle pour être efficace. |
| • |
Comprendre et pratiquer la planification, l’organisation, la classification et l’action immédiate. |
| • |
Pratiquer les habiletés clés de l’efficacité professionnelle.
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